所有的設備不是一勞永逸的，都在不斷更新換代，不斷隨著企業規模發展而變化的。不追求高大上的線，而是務實的線，這是我們在提升產品技術設備生產線方面的觀點。有的企業盲目上高大上的設備，我覺得不行。沒有對錯，但是一定吻合企業現在的發展。

營銷和生產如何平衡？營銷稍微放前對于企業的發展是有利的。

對于企業管理，一定要提高員工的主動性，上面的領導只是做服務，你做獎勵者，就OK了，這是管理的提升。

大家好，我叫吳晨曦，非常高興在這里能跟大家分享營銷思維下的生產技術。

其實我們說這個題目有一個很大的原因我不是內行的思路，我們從一個外行的角度看木門技術發展。在公司，我個人對生產問題方面問的特別少，幾乎工廠兩個月也不去一趟，從來沒去過，發展所有的東西，買設備、用材料沒有任何關聯，我也不懂。我經常在廠里看到我們很多材料供應商、設備供應商跟我們技術人員一起探討，老總或者比我更高層的天天在那兒開會。這個問題我怎么看，也不深入，也不去做什么。但是它發展了16年，從小作坊、水連機，就是用電機、用水管慢慢到現在我看到新系統的上線，這些都是準自動化、半自動化的生產線。有一些設備我也看不懂，我也不知道干什么的。但是我，經常和朋友探討一個問題，我這個企業該上什么樣的器械，該用什么樣的設備，該用什么樣的機組。

我覺得有一個問題需要大家思考的。就像一個孩子，它從小長到大，玩的各種玩具肯定是不同的，小的時候看天線寶寶，再長大一些玩什么玩具，再長大一些玩電子游戲的玩具也是不停的變化，我們企業的規模同樣也是這個道理，你做多大的企業用多大的設備組織，有的盲目的上高的，我覺得不行。但是到一定的程度你還是不用設備，這個肯定也是不行的。所以沒有哪個對錯，一定吻合現在的發展。

我們早期做門，那時候我還當總經理，我當了7年的總經理，里面好多的問題我來參與，產品的研發沒有一個線條是突出的。因為一直到2012年左右，我們門上面扣的壓線全部是凹進去的，不許往外突出，因為這樣的話我們門往上疊加的時候，上門速度就會快，而且我們的玻璃是上插式，還有套線，在2010年以前我們所有的套線都是六公分的線，這樣就提升了我們的生產效率。

研發產品特點也決定你生產工藝的特點，這個方面一直在配套著走。就像我們說市政府在修路，修的路并不寬，正好修了兩年，由于發展需要，拆了再重修，大家說政府勞民傷財，其實懂得成本效益的時候有可能是最合適的，哪怕拆了重新來，因為這段時間已經把這個錢掙過來了，有的線該淘汰淘汰，但是也未必一下子傷到，一勞永逸，所有設備方面的東西都沒有一勞永逸，都在不斷更新換代，不斷隨著你規模發展變化而發展，這是我們在提升產品技術設備生產線方面的一些觀點。不是高大上的線，但是務實的線。

第二個方面，有的朋友跟我交流的時候有一種這種說法，我上了線，營銷和生產保證不匹配，一會兒做好營銷的時候，生產跟不上來壓力大，有一段時間生產跟上來了又沒有生意，這個時候應該怎么來去平衡？

我們銷售做的一直比較好一些，我們生產一直跟著銷售。規定時間內生產，這兩年稍微好一些，公司調整了一些管理者，整個生產方面壓力減少了很多，增長率雖然同樣是高增長率，但是生產壓力減少了很多，這跟我們全國分散布局做生產有很大的關系。但是同樣還是有的時候單子下不去，擠壓的非常厲害。

我覺得生產和銷售在我們目前中國木門企業里面，其實它就是一個人的左右腿的關系。上臺階先邁左腿和先邁右腿，這個關聯性不大。我覺得一定要交替性地上，左腿邁一條右腿邁一條，只拉左腿指定上不去，營銷一定是交際性提升的，我覺得在經濟上在投資上一定是這樣考慮的。那么這是我們認為的生產和營銷之間的關系，它的毛病沖突應該怎么做。營銷有一個好處，有營銷有錢，有資金，資金要寬裕。那么在所有的投放方面，所有的改進方面你只要不受錢的困擾相對來講就容易一些，而且你有單子，你經營上有底兒，你不會上完設備上完線以后在那兒等單子，這個十分要命。如果真的讓定單等生產會好一些，無非前面服務大一些，但是并不影響企業整體未來的發展，不會給你帶來真正的傷害。我覺得營銷稍微放前引領對人是有利的。

第三個說到生產遞進核心問題。我們引進了日本豐田的經貿管理，在資金、人力方面投入了很多，到日本豐田汽車去學習，而且弄很長時間，不停地各種會議。我從來沒參加過一次，我只知道我們公司有這個項目。前幾天一個偶然的情況讓我去參加一下，我發現在生產技術提升管理方面，日本人有一個非常大的思路，就是說自動化不是純粹依賴于純設備，它把人納入自動化的環節中，這是一個思想。第二個思想不斷地小的革新，不是說大的革命，不斷在自己的生產線上，在自己的管理上，在各方面都有不斷地升級，每次升級以后都是發動所有基層人員不斷把自己的工作進行優化。當所有人都在優化的時候，鼓勵優化結果、獎勵優化人員然后進行固定、標準化，標準化一段時間保持，保持一段時間再優化再保持再評估。這種長時間帶來的生產管理上的提升可想而知了，因為每個人都在琢磨自己這一塊能不能優化、能不能遞進。大家都在這樣做，整個企業就會變得日新月異，只有使用這種評估化思想的管理，而不是使用我們老總站在臺上一拍腦袋讓底下去執行。

過去我們行業里經常有一個培訓叫老總的執行力。為什么總有執行力的培訓呢？因為老總覺得自己是對的，覺得自己員工積極性不好。后來隨著管理的發現，實際上不完全是這樣，一定要讓員工自主化做出來，上面的領導只是做服務，你做獎勵者，就OK了，這是管理的提升。這種思想帶過來，因為這幾年各個方面有一個非常大的提升和飛躍，我不是參與者，不是航班者，在旁邊看過我也感覺很多生產管理、技術設備、原材料遞進給我們帶來的一些好處，那么這些年開放的心態來去做產品升級。

我們的技術我相信，大量都是我們的原材料供應商、設備供應商給我們做出來的，指望我們和我們技術工作者，指望我們總部的幾個高層能把整個如此增長速度、如此傳統的一個產品做出來這么多的量，而且做的比較穩定幾乎是不可能的。所以在這里感謝我們這么多的合作伙伴，這么多的材料供應商和設備供應商。